BMN-directeur ziet passie en kennis als basis om op door te bouwen

28 mei 2024

Jan Willem Dockheer is de nieuwe directeur van BMN Bouwmaterialen. Vergeleken met zijn eerdere jobs ziet hij beslist verschillen, maar ook heel veel overeenkomsten. Met de combinatie van ‘superpowers’ van Raab Karcher en BMN en de juiste mensen op de juiste plek in de organisatie wil hij klanten blij maken. Dat is het doel. En groei is daarvan het gevolg. Hoeveel groei? "Als we slimmer en sneller dan een ander in de juiste richting gaan, zullen we dat vanzelf zien.”

Voor een buitenstaander lijkt de stap van consumentenelektronica en de supermarktbranche naar de bouwgroothandel misschien een grote stap. Jan Willem Dockheer (50) kijkt daar anders naar. Vanuit een achtergrond als bedrijfskundige werkte hij onder andere bij Nestlé, leidde hij Philips Rusland, AH to Go en Ahold Delhaize Servië en nu is hij algemeen directeur van BMN Bouwmaterialenhandel en lid van de directie van BMN-moeder BME.

“Waar ik ook werkte, het was steeds anders. Ik heb steeds in verschillende bedrijven en geografieën gewerkt, de laatste vier jaar bijvoorbeeld in Belgrado, maar voor mijn gevoel heb ik eigenlijk nooit echt iets anders gedaan. Want ik ben altijd alleen maar bezig met: wie is de klant en hoe kan ik het bedrijf zo sturen en onze mensen blij maken opdat we die klant blij maken. En dan maakt het minder uit waar je mee bezig bent. Bij Nestlé noemden ze me ‘ceo smarties’ omdat ik me zo diep in bet brein van kindjes verdiepte en dat doorvertaalde naar de kleurplaten die we cadeau deden bij de chocolaatjes. Daarna was ik bij Philips bezig met scheerapparaten en televisies en ging ik vrij snel met digitale kanalen en e-commerce aan de slag. Dat is eigenlijk wel een rode draad in mijn professionele bestaan. In 2010 werkten we in Scandinavië al met Amazon. Dat was nog niet zo groot, maar onze categorieën gingen daar al ‘dik over de toonbank heen’. Ik zie dat als een gelukje dat ik dat zo vroeg al heb meegemaakt en heb dat altijd meegenomen in retail. De basis moet je strak houden. Als je dat niet doet, dan verlies je geld. En tegelijkertijd moet je steeds innoveren om beter te zijn en beter op een klantbelofte te kunnen leveren.”

Dockheer: “Het was fantastisch bij Ahold Delhaize. Ik werkte daar aan AH to Go: een convenience-winkel op allerlei plekken, van binnensteden, universiteiten, NS-stations tot ‘langs de weg’. Daar had je steeds veel mensen, allemaal met haast. Dus maakten wij de snelste winkel van Nederland met het lekkerste assortiment voor ’s ochtends, ’s middags en ‘s avonds. Dat had bij wijze van spreken nauwelijks iets met een supermarkt te maken. Maar dat kon gewoon, zo was Ahold Delhaize georganiseerd. Iedereen heeft de ruimte om zijn format zo in te richten dat het echt
klopt. Het bedrijf is echt een optelling van ‘local brands’ die slim worden aangestuurd door een centraal team. En ik had een goede band met Wouter Kolk, de Europese baas. Dat helpt: als je iemand goed kent, kun je snel schakelen en is er veel vertrouwen, schiet je niet snel overboord en dat komt uiteindelijk de reis om de klant zo goed mogelijk te bedienen ten goede.”

Voor de baan van algemeen directeur van BMN werd Dockheer benaderd en de terugkeer naar Nederland gaf voor hem de doorslag. Naast de relevantie die hij in BMN ziet. “Ik weeg altijd mee of een bedrijf relevant bezig is op een maatschappelijk relevant topic. En dat is met bouwen zeker het geval. Plus een aantal dimensies die ik ook ken uit eerdere banen. Denk aan duurzaamheid. Of aan digitalisering: e-commerce, maar ook dat je interne processen soepeler lopen. ‘Veel mensen’ is ook een interessante dimensie. Bij Delhaize waren het er 15.000, en hier ongeveer 2.500, maar dat maakt niet het verschil. Ik houd van mensen, vind het leuk om me in ze te verdiepen en iedereen op zijn ideale baan te zetten en dan samen te gaan vliegen. En dat zijn dus allemaal dimensies die precies hetzelfde zijn in een rol zoals de mijne. Alleen verkoop ik nu bakstenen, isolatie en hout en dat vind ik toevallig ook nog heel leuk. Bovendien ben ik onder de indruk van de passie en kennis van de BMN-teams. Dat is een mooie basis is om nog meer specialist te gaan worden.”

Over dat specialisme gesproken. Daarin ziet Dockheer veel potentie in BMN. “Dit bedrijf is heel groot, maar ons marktaandeel is eigenlijk nog best wel klein. Wij willen ‘frontrunner’ zijn om de markt verder te laten consolideren.” Heb je het dan over BME in Europa of over BMN in Nederland? “Beide. Ik heb inderdaad ook een rol in de directie van BME, samen met alle directeuren van de grotere BME-landen. En op beide gebieden hebben we een enorme kans.” Je formuleert het als: ‘de branche helpen om verder te consolideren’? “Nou, wij willen in ieder geval zélf verder consolideren. Hoe meer je een one-stop-shop bent, hoe beter. Als ik een aannemer ben – groot of klein- hoe meer ik bij BMN kan kopen hoe beter. En hoe makkelijk ik de juiste producten voor de juiste prijs, op het juiste moment op de juiste manier bij mij kan laten komen, des te beter het is. En als BMN zijn we weliswaar in bouwmaterialen de grootste, maar in hout en isolatie kunnen wij nog veel groter worden. Er zijn concurrenten die daar echt hun legacy hebben.”

Zoals bij iedere eerdere job heeft Dockheer ook in de bouwgroothandel echt zitten studeren op de branche en ziet hij de verschillen tussen diverse marktpartijen vrij scherp. “Het werkt overal hetzelfde. Je kijkt naar de klant, wat wil hij. Hoe ziet de markt eruit? Wat zijn grotere categorieën en wat zijn de kleinere? Wat gaat er harder groeien, wat minder? En dan ga je keuzes maken.” Hij heeft drie maanden rondgereisd en alle hoeken van de markt gezien om hem te leren lezen. In eigen bedrijven en vestigingen, maar ook bij concurrenten. Daarbij heeft hij ook de twee bloedgroepen leren kennen binnen BMN.

“Klopt, ik ben nooit onderdeel geweest van deze wereld en ik zie het echt als één. Maar je ziet ook dat Raab bepaalde superpowers had en BMN ook. En dat is echt een mooi huwelijk. Wij maken momenteel gebruik van de superpowers van beide.”

Bij zo’n grote overname worden veel dingen intern in elkaar geschroefd, weet Dockheer. “Mijn rol is het om het bedrijf weer helemaal extern gericht te maken. De interne integratie is meer dan briljant gelukt, maar we gaan nu weer de wijde wereld in. Mensen die contact met klanten hebben, die moeten nu weer de baas worden. Gooi hier op ons hoofdkantoor binnen wat je nodig hebt, dan gaan wij daarvoor zorgen. Daar zijn we nu klaar voor. Als groot bedrijf kun je trouwens en-en-en. Daar heb je wel een senior-team voor nodig, maar dan kun je én je mensen heel blij maken én goeie processen en systemen hebben én de klant in de buitenwereld het beste kennen. Want er is best veel gaande.”

Dockheer heeft de gelaagdheid in de bouw goed in de peiling en ziet haarscherp ‘dat de grootste klant niets te maken heeft met het profiel van BMN’s kleinste klant’. “Hoog-over zijn veel dingen hetzelfde als je ze vergelijkt met Ahold Delhaize. In een supermarkt koop je producten, die leg je op je eigen locatie neer en die verkoop je weer. En een groot retailbedrijf is een grotendeels geautomatiseerde machine. Maar zó diep met je klant contact hebben om de transactie te kunnen doen als bij BMN heb ik in mijn carrière nog niet meegemaakt. En dat vind ik heel leuk om te doen. Dat vind ik leuk aan b2b, dat we met leveranciers en met klanten kunnen zitten om intensief samen te werken” Samenwerken? Of scherp onderhandelen? “Ja, dat gebeurt ook. Maar met kernleveranciers is Ahold Delhaize niet alleen maar opportunistisch bot aan het onderhandelen. En in BMN’s business is het heel persoonlijk en gaat het heel diep.” Tegelijkertijd merkt hij de potentie van private label op. “In ‘food’ was dat al heel groot en is het in coronatijd nog veel groter geworden. Bij ons staat dat nog in de kinderschoenen en zijn we dat ook heel groot aan het maken.”

Even terug naar de variatie in klantgroepen. Hoe anders is die dan Dockheer gewend is? “Heel anders. En dat is niet zo makkelijk. De klant die bij ons in de shop komt, heeft andere behoeften dan de grotere klant die laat bezorgen. Die heeft met de binnendienst contact gehad en bestelt een hele vrachtwagen van XYZ. En dan heb je ook nog ‘rechtstreeks’. Dat zijn eigenlijk drie verschillende werelden. En vergeet e-commerce niet. Dat is hier nog heel klein trouwens. En particuliere consumenten. Daar richten we ons niet op, al weten we wel wat ze willen en zijn we met trends in hun leven bezig om de juiste producten te sourcen. Zo weet onze isolatieman wel waarom bepaalde klanten biobased isolatie willen.” Over consumenten gesproken: zo zijn er ook veel verschillen aan eindklant-zijde. BMN heeft klanten die bouwen voor particulieren, voor zakelijke opdrachtgevers, voor overheid en woningcorporaties en alles wat daar tussenin zit.

“Dat is inderdaad ontzettend leuk en ik denk dat dat exponentieel snel gaat veranderen. De tijd van ‘alles een beetje generiek doen’, is echt over. Je moet alles precies goed doen. Precies goed voor een kleine aannemer. En precies goed voor een middelgrote aannemer die prefab-componenten wil hebben. Precies goed voor een grote aannemer en precies goed voor de binnenstad van Amsterdam, Rotterdam en Utrecht. Dus wij gaan veel meer een multispecialist worden dan een generieke bouwmaterialenhandel. Dat generieke kun je wel blijven doen, maar dat wordt steeds minder onderscheidend.” Hoe ziet hij dat precies voor zich, dat multispecialisme? “Dat weten we nog niet precies, maar ik vind dat juist heel leuk om uit te puzzelen met het team. De juiste combinatie van productgroepen en diensten is de truc waar we onderscheid in kunnen maken. Want we kunnen zo ontzettend veel. Nu al.”

Echt makkelijk digitaal support bieden, ziet Dockheer bijvoorbeeld ook als grote kans. “De industrie is nog niet zo ver op dat vlak. Maar digitaal gezien kun je heel goed helpen. Wij hebben een complex product en daar kun je wel eens een onderdeel missen. Op dat vlak kunnen wij goed gaan helpen. Maar het einddoel heb ik niet meteen in beeld hoor. Dat wil ik ook niet. We zijn nu teams in stelling aan het brengen om dit soort vragen te beantwoorden en te laten beantwoorden door de branche.” Die teams werken multidisciplinair samen aan ‘tafels’ rondom een topic. Zo is er een tafel rondom BMN.nl en een tafel rondom Duurzaamheid en nog veel meer tafels. Dockheer: “Zulke tafels bieden uiteindelijk goede oplossingen voor klanten. En ze bieden tegelijkertijd ook BMN-collega’s de kans om zich te ontwikkelen en met gave dingen bezig te zijn.”

In dat kader ziet hij dat het management van BMN door de snelle groei veel bezig was met details. “Dat moet ook zo blijven, maar de echte besliskracht moet dieper de organisatie in. Als ik met het directieteam alle beslissingen moet nemen, gaat het te traag. Dan kunnen we niet het aantal beslissingen nemen dat we nu moeten nemen. Dus bouwen we aan een cultuur waar mensen op de vestigingen en accountmanagers en category- en marketingmanagers en inkopers en financieel specialisten allemaal beslissingen durven te nemen. Daar heb je wel een strak plan voor nodig, dat iedereen ook kent.” ‘Plan’ vindt Dockheer eigenlijk geen goed woord. “Ik geloof niet in een megalomaan plan. Dat gaat helemaal niet werken omdat de werkelijkheid toch anders is. Ik geloof meer in een slimme richting. Dat we met zijn allen naar links gaan. Hoever naar links? Dat ondervinden we dan in de praktijk wel. Maar links is in ieder geval niet rechts. Zo geloof ik dat je een bedrijf moet runnen.”

Waar BMN nu ten opzichte van de markt precies staat, weet Dockheer niet. Een branchebrede benchmark bestaat niet meer sinds BMN zelf de medewerking aan de Omzetmonitor Bouwgroothandel staakte. “Als wij als branche zouden kunnen regelen dat er een goede monitor was, zouden wij als BMN de data aanleveren. Maar ik denk niet dat de data momenteel te structureren en te vertrouwen zijn. Dus dan heb je er niets aan. Maar ik zou het wel doen, en dat is anders dan vandaag.” Tegelijkertijd kan Dockheer ook zonder cijfers. “Ik verwacht van mijn mensen dat ze de markt en de industrie zo goed kennen dat ze weten of we marktaandeel winnen of verliezen. Dan hoef ik de branche-cijfers niet precies tot twee cijfers achter de komma te kennen. Dat laddert terug naar die richting van we gaan links, niet rechts. Dit is namelijk niet een business die zichzelf vandaag of morgen opnieuw gaat uitvinden. Er gebeurt veel, maar zó dynamisch is hij nu ook weer niet.” Hoe groot BMN kan worden, wil hij dus niet beantwoorden. “Dat zou ook niet logisch zijn. Wij gaan de goede kant op lopen. En slimmer lopen en beter dan een ander. En dan zal je zien dat het resultaat is dat we sneller groter worden dan een ander. Maar dat is niet het doel. Het doel is om klanten sneller blij te maken. En dan worden we ook sneller groter.”

Als het gaat om groter worden, mikt Dockheer met BMN dan op groter in de bestaande business? Of breder in een one-stop-shop? “Beide”, zegt hij. “Als wij de klant het beste kennen, kunnen we niet enkel spelen in de domeinen waarin we nu spelen.” Dus ook breder dan in het trio van bouwmaterialen, hout en plaat en ijzerwaren en gereedschappen? “Daar kijken we zeker naar. Maar de klant gaat het ons vertellen. Je kunt niet te snel te wild grote stappen naar buiten zetten. Dat is te ingewikkeld en daar moet je niet te creatief in zijn. Dus zoek je naar balans. Een beetje van ‘schoenmaker blijf bij je leest’ en binnen die scope het maximale realiseren.”

Zoals BMN IJzerwaren zich profileert als ijzerwarenspecialist terwijl de klassieke specialisten hun neus een beetje ophalen voor BMN’s specialisme? Is een bepaalde mate van specialisme dan voldoende? “Hele andere segmenten aanspreken is trouwens meer een topic dat ik aan de tafel bij BME zou aanspreken. Niet bij BMN. IJzerwaren naast bouwmaterialen en hout past voor mij meer bij dezelfde richting. Dus wij willen ook de ijzerwarenklant het beste kennen. Wat wil die klant echt? En dat is best lastig. De echte ijzerwarenklant komt namelijk helemaal niet bij ons, want wij zijn daar pas heel klein. Dus wij moeten bovengemiddeld goed naar die klanten luisteren en dan zal iedere dag meer duidelijk worden wat er nodig is. Dan kunnen we klanten beter helpen en zullen we groeien.”

Qua concurrentie kijkt Dockheer waar bedrijven vandaan komen en waar ze heen gaan. “Bedrijven kunnen geen haakse bocht kan maken. En natuurlijk klets ik met mijn teams over Pont Meyer en Jongeneel en anderen. Hoe werken zij? Welke klanten en welke orders pakken zij van de markt? Wat ik er meestal probeer uit te halen is wat de markt wil.” Kijkt hij ook naar Hornbach? “Zeker. Hun Drive-in is zeker een ding. Wij zijn niet met b2c bezig, dus wij kijken niet naar Hornbach als b2c, maar als b2b. Ik check – net als bij iedere andere concurrent – waar ze vandaan komen, waar ze vandaag staan en waar hun pijl dan logischerwijs naartoe gaat. Zo kan ik inschatten wie wij tegenkomen als wij een bepaalde kant opgaan met ons bedrijf. Speel ik dan op een gebied waar ik kan winnen? En waar ik kan blijven winnen? Of zie ik een gevaar? In dat pijlenspel speelt Hornbach voor ons ook mee. Dat mag je best weten. In mijn vorige baan vond ik het ook heel leuk om Lidl ‘to the bone’ te
analyseren. Uiteindelijk gaat het om ‘Wie ben ik, waar kan ik winnen en hoe kan ik klanten blij maken’?”

Dockheer gelooft erin dat het de hele industrie ten goede kan komen als BMN slimme dingen doet door de superpowers van BMN en Raab Karcher te combineren. “BMN kon goed focussen en de klant heel goed blij maken met de juiste producten. En ik geloof dat Raab Karcher de juiste visie had op de lange termijn. Je hebt beide elementen nodig om op lange termijn een gezond bedrijf te bouwen en die combi binnen BMN is heel mooi. Het waren beide goede bedrijven. BMN was een keiharde verkoopmachine die stiekem ook heel goed naar de klant kan luisteren. Terwijl Raab Karcher goed was met Greenworks. Dat is misschien wel het allermooiste wat we hebben. Kun je daar mórgen waarde mee creëren voor je bedrijf? Dat kan, maar is wel indirect. Ik denk dat het meer van de lange termijn is. Terwijl je er ook de hele dag mee bezig kunt zijn en geen waarde creërt. Maar dat is niet ons doel. Ik wil de gouden combinatie nog meer gestalte geven. En als wij met Greenworks een bijdrage kunnen leveren aan sneller en beter groener bouwen, wordt de hele sector daar beter van. Dan gaan meer mensen hun huis groener verbouwen en dragen wij bij aan de maatschappelijke en wettelijke doelstellingen op gebied van duurzaamheid.”

Dat BMN Greenworks gaat uitbreiden is volgens Dockheer een no-brainer. “En tegelijk houden we de sales-machine van BMN natuurlijk ook in stand. Ik herhaal het nog maar eens: de combinatie van BMN en Raab Karcher is een briljante. En onder de motorkap is de integratie ook buitengewoon goed geslaagd. Maar boven de motorkap wil ik graag dat mensen zich nog meer zich thuis voelen bij BMN. Sommige collega’s werken voor hun gevoel nu ineens bij een groter bedrijf, waarbij ze niet meer precies weten hoe het werkt en wie ze even snel moeten bellen. Die mensen wil ik nog beter laten landen. Er zijn hele regio’s van het land waar we geen BMN hadden en die ineens wel BMN zijn geworden. Daar hebben we nog huiswerk te doen.” BMN nam meer over dan alleen Raab Karcher. “Kijk naar De Jong en Roos, dat is een parel in de sector die we minder snel integreren dan je volgens het boekje zou doen. Dat doen we expres omdat het zo’n mooi bedrijf is.” Zou je dan te veel van de eigen kracht verliezen? Of te veel kapot maken? “Dat kun je dan niet inschatten”, zegt Dockheer. Met opnieuw die focus op het proces, meer dan op het doel. “Ik geloof niet in enorme stappen. Je moet iedere dag een leuk stapje zetten En dan ben je aan het eind van de week veel verder.”